Tordenskiolds lureri – en historisk innføring
I juli 1719 kom den norske krigshelten Peter Wessel Tordenskiold til Marstrand etter å ha ødelagt den svenske flåteavdelingen der. Med bare ett lite mannskap lot han sine soldater marsjere på kryss og tvers gjennom byens gater. Formålet var enkelt: å få svenske observatører ved festningen Karlsten til å tro at nordmennene hadde en enorm hærstyrke. Selv om det i virkeligheten var få mann som gikk frem og tilbake, skapte bevegelsen et inntrykk av overveldende antall. Kommandanten ved Karlsten kapitulerte uten å skyte ett eneste skudd, og lureriet ble snart et kjent uttrykk i norsk kultur – «Tordenskiolds soldater».
Hva betyr uttrykket i dag?
Store norske leksikon definerer uttrykket som «en gruppe eller flokk som gir inntrykk av å være tallrik, men hvor i virkeligheten de samme personer går igjen på forskjellige poster og derved skaper et inntrykk av å være flere, ha større betydning og tilslutning enn det som er tilfelle». Med andre ord handler det om å gjøre noe lite til å se stort ut ved å gjenta samme ressurser på mange steder. Det er en form for psykologisk bluff som kan fungere i krig, men som blir farlig når den brukes i samfunnsviktige tjenester som kraftforsyning.
Kraftbransjen og beredskap – et moderne Marstrand?
Etter den intensive beredskapsdebatten i fjor har mange i den norske nett‑ og kraftbransjen begynt å stille seg spørsmålet: bruker vi selv en variant av Tordenskiolds lureri når vi planlegger for krisesituasjoner? Svaret er ikke entydig, men det finnes flere eksempler som tyder på at kritisk kompetanse ofte telles flere ganger enn den faktisk er tilgjengelig. Når en krise rammer, kan det vise seg at de «mange» ekspertene vi trodde vi hadde, i virkeligheten er de samme få personene som må hoppe mellom oppgaver, steder og endog bedrifter. Dette skaper et falsk følelse av sikkerhet – akkurat som i Marstrand – men med langt alvorligere konsekvenser for samfunnet.
Hvor skal folk settes inn? – oversikt over kritisk personell
Et første steg for å unngå lureriet er å skaffe seg et klart overblikk over hvem som faktisk er tilgjengelig når det gjelder. Det betyr at hvert selskap må ha et oppdatert register over ansatte med spesiell kompetanse – for eksempel operatører som kan bytte ut transformatorer, ingeniører som kan gjenopprette styresystemer, eller teknikkere som kan føre nødgeneratorer. Registeret bør ikke kun liste navn, men også hvor hver person er plassert i dagligdagen, hvilke andre roller de kan ha (frivillig i hjemmevernet, deltid i sivilforsvaret osv.) og hvor raskt de kan flyttes ved en krise. Uten denne grunnleggende oversikten risikerer man å tro at man har tilstrekkelig bemanning, mens man i virkeligheten står overfor en flaskehals som kan forlenge strømutfall med timer eller dager.
Kritisk personell på kjøpesenter – eksemplet fra Glitre Nett
På Arendalsuka i fjor fortalte Tore Morten Wetterhus, sjef i Glitre Nett, en historie som har blitt nærmest legendarisk i bransjen: under et stort strømutfall i området samtidig som det pågikk en øvelse i sivilforsvaret, viste det seg at den personen som var nøkkelen til å få strømmen tilbake, var satt til å passe et kjøpesenter for sivilforsvaret. Fordi han ikke kunne bli hentet ut derfra, måtte reparasjonsteamet vente, og strømmen lå nede lengre enn nødvendig. Historien illustrerer et tydelig problem: når kritisk kompetanse er låst opp i andre samfunnstjenester, oppstår interessekonflikter som kan bli kostbare. Løsningen er ikke å forby folk å ha flere roller, men å etablere klare prioriteringsregler og backup‑planer som sikrer at den viktigste personen kan bli frigitt når kraftnettet trenger henne.
Leverandørsiden – når samme kompetanse dukker opp flere steder
Problemet stopper ikke ved egen ansatt. Mange leverandører av spesialutstyr – fra koblingsstasjoner til kontrollsystemer – har også få ansatte med svært spesialiserte kunnskaper. Disse ekspertene kan bli kalt inn av flere kraftselskap samtidig, spesielt hvis de har rammeavtaler med flere aktører. Når en storm eller annen krise setter inn, kan det derfor oppstå en situasjon der den samme teknikeren må velge mellom å hjelpe ett selskap eller et annet, eller endå måtte dele sin tid mellom flere oppgaver. Resultatet er at reparasjonsarbeidet blir tregere, og risikoen for feil øker fordi personen jobber under press og kanskje uten tilstrekkelig tid til å sette seg inn i hvert enkelt system. En mulig tilnærming er å utvikle felles beredskapsplaner mellom leverandører og kraftselskap, der man avtaler hvilke kompetanser som har førsteprioritet i ulike krisescenarioer og sikrer at det alltid er en «backup»-person tilgjengelig for de mest kritiske oppgavene.
Trafikk istedenfor feilretting – når veiene blokkerer hjelpen
Selv om man har rett folk på rett sted, hjelper det lite hvis de ikke kan komme frem. Etter ekstremværet Amy i oktober fjor rapporterte flere nettsselskap at de måtte bruke egne mannskaper til å dirigere trafikk i stedet for å utføre feilretting på strømnettet. Årsaken var at veiene blokkert av nedfalte treer, flom eller ulykker gjorde det umulig for spesialbiler og teknikkere å nå skadedde områder. Situasjonen viser at beredskap ikke bare handler om mennesker og materiell, men også om logistikk. Uten fri framføring av rednings- og reparasjonsenheter blir selv det beste mannskapet useless. Derfor må kraftbransjen samarbeide nærmere med vegvesen, politi og andre myndigheter for å sikre at kritiske transportruter blir holdt åpne eller at det finnes alternative ruter (for eksempel via jernbane eller helikopter) når vanlige veier er stengt.
**Bør kraftbransjen få blålys?
