Trivsel og mestring – to sider av samme sak
Les også: Innlegg: – Hva har skjedd med arbeidsmiljøet i bygg og anlegg?
I vårt arbeid ser vi at nøkkelen til et godt arbeidsmiljø er kombinasjonen av trivsel og mestring. Trivsel handler om trygghet, tilhørighet og respekt – den gode stemningen og varmen mellom folk du beskriver fra «før». Mestring handler om å forstå oppgavene, rammene og forventningene godt nok til å lykkes i jobben. Uten mestring blir trivsel overflatisk; uten trivsel blir mestringspresset destruktivt. Den farlige setningen «vi holder ut» dukker gjerne opp der trivsel og mestring har løsnet fra hverandre. Derfor må enhver seriøs satsing på arbeidsmiljø handle om begge deler, og her er anskaffelser, kontrakt og prosjektstyring helt sentrale virkemidler.
Anskaffelser og kontrakt: Der folka velges – og rammene legges
Til daglig jobber vi med anskaffelser og kontrakt, ofte i store prosjekt, og vi ser hvor krevende – og samtidig avgjørende – det er å beskrive og finne «de rette folka». Oppdragsgivere undervurderer ofte hvor mye personene i nøkkelrollene betyr for samarbeid, arbeidsmiljø og konfliktnivå. Leverandører sliter med å overbevise om at prosjektleder, anleggsleder og andre nøkkelroller er selve bærebjelken for trivsel og mestring.
Når kontrakten først er signert, ser vi altfor ofte at nøkkelpersonell mangler et felles bilde av kontrakten de styrer etter. Dette skyldes ofte manglende opplæring og en kultur der kontrakten blir et juridisk dokument forbeholdt noen få. Konsekvensen er misforståelser rundt ansvar, varsel og endringer som fort blir til irritasjon, mistenksomhet og «vi mot dem». Dette tapper folk for energi, skaper dårlig stemning og forsterker den harde tonen du beskriver. Der de rette folka er valgt, har forstått kontrakten og fått mandat til å lede, ser vi trygghet, tydelighet, mestring – og den typen trivsel som tåler at det blåser, samtidig som det produseres og leveres med riktig kvalitet.
Kontrakten som våpen – ikke veiviser
Per Anders Kindberg beskriver et arbeidsmiljø der smilene sitter lengre inne og tålmodigheten er kortere. Som kontraktsrådgivere erfarer vi at kontrakten for mange kan oppleves som en driver nettopp til dette. Årsaken ligger ofte i hvordan kontrakten forvaltes – eller ikke forvaltes. Når kontrakten oppleves mer som et våpen enn en veiviser ved uenigheter, skapes det utrygghet. Manglende kunnskap om kontraktens innhold og spilleregler fører til dårligere mestring i kontraktsforvaltningen. Folk blir usikre, redde for å gjøre feil, og tør ikke ta de nødvendige samtalene tidlig.
Konsekvensen er at irritasjon og mistenksomhet bygger seg opp, og det blir lett å ty til «eksperter» som advokater når problemene allerede er store. Dette forsterker den harde tonen og mangelen på raushet Per Anders peker på. Kontrakten, som egentlig skal gi forutsigbarhet og rammer for samarbeid, bidrar da til det motsatte: fremmedgjøring, stress og et arbeidsmiljø der folk «holder ut» i stedet for å trives og oppleve mestring. Vi må sørge for at kontrakten blir et felles verktøy for mestring, slik at den bidrar til trygghet og trivsel, ikke konflikt og utmattelse.
Fra arbeidsmiljø til kontrakt – og tilbake igjen
Les også: Innlegg: Fra sand til olje i maskineriet – slik reduserer vi konflikter i store byggeprosjekter
I vår tidligere artikkel «Fra sand til olje i maskineriet» pekte vi på tre faktorer for å redusere konflikter: kompetanse og erfaring, system og struktur, samt kultur og tillit. Disse beskriver også forholdet mellom trivsel og mestring.
Kompetanse betyr at folk både behersker faget sitt og forstår kontrakten. Dette gir forutsigbarhet og rom for trivsel. System og struktur handler om verktøy og prosesser som støtter folk i hverdagen, slik at færre må «stå i det» alene. Kultur og tillit er limet som binder det hele sammen; selv med gode kontrakter kan prosjekter havne i fastlåste konflikter hvis grunnstemningen er preget av mistillit. Arbeidsmiljø og kontraktsmodenhet henger tett sammen: Lav kontraktsforståelse, svake strukturer og liten tillit gir høyere konfliktnivå – og et arbeidsmiljø der folk «holder ut» i stedet for å oppleve trivsel og mestring.
KI, umyndiggjøring og fremmedgjøring – eller mer mestring?
Kunstig intelligens (KI) og digitale verktøy er på vei inn i bransjen. Riktig brukt kan KI bidra til mer mestring ved å frigjøre tid til det som må være menneskelig: dialog, ledelse og oppfølging av folk. Men her ligger også en risiko for umyndiggjøring og fremmedgjøring. Hvis KI-verktøy oppleves som noe «noen andre» har bestemt, uten eierskap eller forståelse fra de som står i prosjekthverdagen, kan teknologien forsterke avstanden mellom «kontor» og «felt». Da blir verktøyene en kilde til press, ikke mestring. Vi mener KI må brukes som et faglig støtteverktøy for de rette folka, ikke som en erstatning for dømmekraft og ansvar.
Hva kan vi gjøre annerledes – helt konkret?
Hvis vi mener alvor med å få tilbake trivsel, mestring og lagånd, må vi koble det vi vet fra anskaffelser, kontrakt og teknologi direkte til hverdagen i prosjektene.
Allerede i anskaffelsen må vi sikre team som ikke bare leverer på pris og teknisk kvalitet, men som også har den rette kompetansen, kulturen og evnen til å skape et godt arbeidsmiljø. Vi må gi de rette folka reell vekt i anskaffelser, ved å la nøkkelpersonell og lagoppsett telle tungt i evalueringen. Intervjuer, case og samhandlingsmøter kan brukes til å teste samspill, rolleforståelse og verdier.
I kontraktsoppfølgingen skal vi systematisk opprettholde og styrke trivsel og mestring, og forebygge konflikter. Vi kan gjøre kontraktsforståelse til en del av profesjonell praksis, ikke noe som overlates til jurister alene. Prosjektledere, anleggsledere og baser bør få enkel, praktisk opplæring i den konkrete kontrakten, og vi bør bruke felles kontraktsworkshops i oppstart til å bygge felles forståelse og tillit – på samme måte som vi i sin tid løftet SHA.
Vi kan bygge strukturer rundt trivsel og mestring ved å gjøre arbeidsmiljø og kontraktsmodenhet til egne styringsområder, på linje med økonomi og sikkerhet. Enkle, jevnlige «puls-sjekker» på hvordan folk har det, og hvordan kontrakt og rammer oppleves, gir et bedre grunnlag for å gripe inn tidlig. Og vi kan velge å belønne tidlig
